《目录》
一、什么是质量？要树立什么样的质量意识？
二、从源头预防发生质量不良
三、新产品设计开发质量管控
四、过程质量控制
五、质量检验管理
六、质量持续改善
七、供应链质量管理
八、岗位技能培训
九、标识及追溯管理
十、质量管理稽核。
（正文）
一、什么是质量？要树立什么样的质量意识？
（一）什么是质量？
我国国家标准GB/T19000：2016(等同于国际标准ISO9001:2015)对质量定义是：客体的一组固有特性满足要求的程度。
（1）“特性”：指“可区分的特征”。可以有各种类的特性，如：
物的特性，如：机械性能；
感官的特性，如：气味、噪音、色彩等；
行为的特性，如：礼貌；
时间的特性，如：准时性、可靠性；
人体工效的特性：如生理的特性或有关人身安全的特性；
功能的特性：如飞机的最高速度。
A．特性可分为固有的和赋予的
固有特性就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，如：螺栓的直径、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。
赋予特性不是固有的，不是某事物本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性，如产品的价格、硬件产品的供货时间和运输要求（如：运输方式）、售后服务要求（如：保修时间）等特性。
固有与赋予特性的相对性：不同产品的固有特性和赋予特性不同，某种产品赋予特性可能是另一种产品的固有特性（转换）。
（2）关于“要求”
要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。
明示的：可以理解为规定的要求，如在文件中阐明的要求或顾客明确提出的要求。
通常隐含的是指组织、顾客和其它相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的，如“化妆品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件，如标准中不会对这类要求给出明确有规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。
必须履行的是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。
（3）质量具有经济性、广义性、时效性、相对性
质量的经济性：由于要求汇集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是表明质量有经济性的表征。顾客对经济性的考虑是一样的。
质量的广义性：质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。
质量的时效性：由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，因此，组织应不断地调整对质量的要求。
质量的相对性：组织的顾客和其它相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求，也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求，需求不同，质量要求也不同，只有满足需求的产品，才会被认为是质量好的产品。
（二）产品的具体质量特性
产品的质量特性很多，但是归纳起来，从大的方面讲包括产品的性能、寿命、可靠性、安全性、经济性这五个方面。以液压动力钳为例具体图示如下：
（三）要树立什么样的质量意识？
（1）什么是质量意识？
质量意识是一个企业中每一个员工对质量和质量工作的认识和理解，质量意识对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。
质量意识，就是在主观上追求产品质量更好或工作质量更好，时刻关注工作成果，对顾客、对公司负责的工作态度。
质量意识体现在每一位员工的岗位工作中。企业以质量求生存，求发展，质量意识则是企业生存和发展的思想基础。有了质量意识，还要通过实际行动去传播、通过管理工具去加强、通过规章制度去固化、通过各部门质量管理职能去贯彻，加速转变旧的、落后的质量观念，使质量意识深入人心，流到员工的血液中去，让员工把遵守质量管理规范变成自觉行动。
（2）质量意识的具体内容：
Δ质量第一；
Δ质量是企业的生命；
Δ设计是产品质量的核心 （好的产品是怎么来的？不是检出来的，绝大部分是设计和工序上生产出来的。不是检查出来的）；
Δ谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工；
Δ不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品；
Δ生产自己和顾客都满意的产品；
Δ下道工序是上道工序的客户；
Δ质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退；
Δ第一次就做好；
Δ格守职业道德、树立职业形象；
Δ严守工作程序。
……
（3）在公司质量管理工作中每个人需要做什么？
Δ提升自身的六大素质：
•职业道德素质。
职业道德素质是所有素质中最重要的，也是越来越多的公司最看中的素质。现在有些公司，在招聘员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往在工作中的职业道德素质水平。
•人际交流素质。
员工属于团队作业，需要员工有一定的交流素质和人际交往能力。工作讨论中沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求员工不断学习，如果员工不愿将自己的知识与他人共享，会影响大家的进步。
•专业技术素质。
员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论和专业技能。同时员工要有较强的自我学习能力，否则会被发展的技术所淘汰。
•基本管理素质。
知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。
•身体素质。
不论是身体健康还是心理健康，都非常重要。不论工作有多重要，也要善于调节自己的身体和心理素质，它们是未来能够更好地工作的基石。
•思维素质。
员工应该有较好的分析问题和系统思考的能力。
明确岗位职责和岗位目标，切实做好本职工作。要做好本职工作，必须有好的思想观念和工作态度，具备适宜的业务技能和业务知识。同时，一个人的力量是有限的，不可能把所有工作都做完，还需要集体协作，团队合作精神必不可少。
（4）强化质量意识的作用和意义：
a、 总结经验，坚定信心，树立良好的质量观念。
企业在狠抓市场拓展的同时，时刻以质量为中心，强化质量管理，降低质量成本，提高产品质量。
b、重视现实存在的问题。
找出存在的不足和差距，冷静地分析，寻找有效的解决方法。
c、认真把好质量关，实行质量否决制。
d、规范物资采购工作。
原材料的质量是决定产品质量的重要因素，必须加强外购、外协件的管理，杜绝采购假冒伪劣产品，完善原辅材料检验制度，坚决防止不合格材料流入制造过程或不合格产品进入市场。
e、强化过程控制。
质量管理重在过程，为了提高生产环节的质量控制力度，降低质量损失成本。必须加强制造过程的检查工作，工序间相互检查和专职检验员的检验相结合，将质量问题消除在萌芽状态，及时采取纠正/预防措施，降低不合格品率，提高一次交检合格率。
f、 学习先进管理方法，提高员工素质。
员工素质始终是决定企业产品质量水平的最重要的因素，员工的质量意识和素质对产品质量将产生巨大影响。良好的工作习惯是:提前到岗，当日事当日毕，清理整顿，不断学习，培养良好的工作习惯和修养。
h、强化企业质量责任，坚决杜绝质量意识淡薄的工作作风。要不断开拓创新，牢固树立质量是企业生命线的指导思想，以质量为根本，以优质产品和优良服务满足顾客需要。
二、从源头预防发生质量不良
（一）如何避免质量问题重复发生？
同样的质量问题重复犯，通常存在几个方面的问题：
质量问题产生的根本原因没找到，制定的纠正预防措施不合理，改善措施执行不到位，下面针对上述内容进行详细说明。
（1）找到问题的根本原因是后续纠正预防措施的基础；
出现问题，分析问题，找到问题发生的原因，制定预防措施，避免问题再次发生，这是处理问题的标准流程，可以看出，分析问题是后续措施的基础，如果没有找到问题的根本原因，就算制定了措施也无法达到预期的效果。
A.要想尽一切办法获取更多的问题信息。
a.通过销售人员协助，联系客户端实际测试人员或者使用人员；
b.邮件不能表达清楚则需要通过电话、视频会议进行详细沟通；
c.条件允许情况下安排技术人员（FAE）到客户现场进行问题确认；
d.客户的使用环境和使用方式需要详细了解；
对于问题信息的完整性可以通过“5W2H”进行逐项确认，确保信息完整、清楚。
B.问题产品是问题分析的重要证据。
产品质量问题产生，存在各种可能性，在问题产品的物料、生产加工、测试和检验各环节都有可能存在质量隐患。要获取准确的原因，最好的办法是通过对问题产品的深入分析。
①在问题产品分析过程中，需要每一步进行拍照存档，留存证据；
②对于产品的测试需要模拟客户的使用环境，不能以内部测试环境为主；
③对于不良原因要多问几个WHY ，层层深入。
C.“特性要因图”有助于原因分析
“特性要因图”又称之为“鱼骨图”。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处；在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。
通过“人、机、料、法、环、测”等因素进行原因分析，在分析过程中需要通过“头脑风暴法”来组织讨论。
头脑风暴法（Brain storming）：该方法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。
D.问题的分析需要组织研发、工艺、品质联合进行。
品质部作为原因分析的主导，但是仅靠品质部人员是无法保证分析到真正的原因，特别是涉及产品设计缺陷、可靠性、测试软件的稳定性，这些都需要其他部门的协助才能完成。
E.产品可靠性和稳定性的原因分析需要多次试验。
关于低级失误的原因分析相对简单，而涉及可靠性和稳定性的原因分析不那么容易，例如产品在客户端使用一段时间之后失效，使用过程中时好时不好，到达特殊的条件下失效等等。
a.问题产品退回后测试发现符合指标要求，不能简单的判定为客户使用原因;
b.客户端不良现象需要通过上百次或者更多次的重复测试才会重现;
c.产品需要通过长时间老化，高低温循环才能删选出问题;
原因分析要以客户为中心，以客户的使用环境为基础，在充分掌握客户端不良现象的前提下，组织相关部门对问题产品进行深入分析，对于问题原因要多问几个“为什么”，通过多次数，长时间的实验找到深层次的原因。
（2）纠正预防措施的制定和执行需要考虑哪些因素？
纠正预防措施是保证后续提供给客户的产品不再发生相同问题的重要保证，所以，在制定纠正预防措施的过程中，要综合考虑下面几个因素。
A.要临时措施和长期措施想结合;
Δ临时措施主要起到纠正的效果，保证发货给客户的产品不再重复发生相同的问题，可以通过外观全检、100%客户实际应用测试等措施，保证客户订单保质保量的完成交付。
Δ长期措施主要起到预防的效果，根据问题发生的根本原因，通过设计变更，生产工艺改进，防呆措施的导入等方式，从源头消除不良的产生。
B.标准化是纠正预防措施长期有效实施的关键;
如何保证制定的措施不会因为员工离职而忘记执行？如何保证品质稽核人员每次会对措施执行进行确认？
比较有效的方法就是把纠正预防措施固化到作业指导书、测试标准文件、IPQC Check List （过程巡检清单）等现场指导文件中，结合相应的培训措施，保证每位员工清楚措施的执行要求。同时品质巡检人员可以依据检查要求监督员工按照措施执行，推动措施得到长期有效的执行，避免问题的反复。
C.纠正预防措施内容要具体，不能喊口号；
在措施制定的过程中，避免使用“提升”、“加强”、“适当”等词语，措施中要有具体的责任人，开始时间和预计完成时间。
例如：通过加强员工技能培训，提升作业能力
可以改成：安排工程师XXX于7月2日对焊接岗位员工进行手工焊接技能培训，通过培训并考核合格员工才能继续上岗作业，责任人：XXX，预计完成日期：XXXX/XX/XX。
D.纠正预防措施的效果确认和关闭需要大量数据的支撑；
对于纠正预防措施的效果确认不能通过简单的300-500只产品测试结果就认定为措施有效，更不能轻易的对问题分析的整个过程进行关闭。
对于产品的可靠性或者稳定性导致的问题，本身就可能一段时间内没有产生不良，也许没有找到根本原因，只是碰巧问题没有产生。如果直接草率的关闭事项，就可能导致一段时间后问题再次发生。所以，在确认措施是否有效时，要经过长时间、大量的数据来支撑，在关闭措施时要慎重。
（二）做好产品过程控制，从源头解决质量问题
（1）预防性控制比事后解决问题重要。
必须侧重预防性控制，预防性控制比事后解决问题重要。在问题发生之前就预见问题的可能发生，并采取相应的措施预防问题的发生。事后解决只能造成大量的瑕疵产品、次品、劣质品出现，而这将造成产品的返工、返修，并会导致成本的消耗、交货期的延迟、库存的增加；而由此引起客户的不满意产生的损失。
（2）控制过程就是控制结果。
质量管理强调过程控制，而控制过程特别强调控制生产过程的每一个步骤、每一个环节、甚至是每一个员工。等到产品出来以后，再做检测，再处罚做次品的员工已经太晚了，因为成本已经消耗了。
质量管理应该是通过控制前面的环节来降低次品率。
要想取得高质的产品和优质的服务，必然要控制过程，务必使过程一切按照理想的状况发展下去。
（三）避免产品质量事故发生的主要方法
（1）做好生产工作阶段质量管理，这是保证生产质量的前提。
（2）加强材料的质量管理 严格材料的质量管理。
对进入生产的各种建筑材料、构配件、设备进行控制，都必须有出厂合格证和试验报告。
（3）加强生产过程控制，产品质量事故多数是在施工中形成的，加强对现场生产的质量管理，就是要控制好质量和进度。
（4）重视先进技术、工艺及设备的运用，生产与技术因素紧密联系。
三、新产品设计开发质量管控。
（一）新产品设计开发中的质量控制要点：
1、对设计和开发进行策划；
2、控制设计和开发的输入和输出；
3、开展设计评审、设计验证、设计确认工作；
4、对设计和开发的更改加以控制；
5、对新产品试制进行控制等。
（二）产品设计开发中的主要质量控制方法
1 .确定设计和开发阶段，控制阶段的转移。
设计和开发工作应按照产品研制工作程序来进行，该程序大致将开发过程分为论证阶段、方案阶段、工程研制阶段、设计定型和生产定型五大阶段。
如再进一步细分的话，可分为初期论证，确定任务，实施方案论证，专题研究，技术设计，生产制造，产品检验试验调试，产品交付等阶段。
各产品应根据本产品的特点来确定设计和开发阶段。原则上前一阶段不结束，不能进入下一阶段。
2 .设计开发的输入要清楚、明确。
设计开发输入是开展设计开发工作的依据，对产品来说，可以是合同、技术协议等。没有正式书面的设计输入，不能正式开展设计工作，只能做一些设计的设想，搜集一些资料，做一些准备。
设计开发输入要求既然是设计开发人员的工作依据，就应与设计开发人员沟通，以使得这些要求得到真正落实。
3. 设计开发输出应满足输入的要求；
4 .审核是签署的重要环节。
设计开发输出文件要经过拟制、审核、工艺会签、质量会签、标准化检查、批准六道关口。每个签署人员都有规定的职责和权限，只有每个人都认真履行了职责，才能确保文件质量。但在这些签署人员中，最重要的环节当属“审核”。
审核人员应有以下职责：
a) 审查设计方案的先进性、合理性;
b) 审查设计文件的齐套性、完整性、编制方法的正确性以及表格、文字表述的正确性;
c) 检查设计图样的全部尺寸、公差和接口关系的正确性，审查机械结构和电路设计的先进性、合理性、安全性和继承性;
d) 校核理论分析、作用原理、计算方法及计算结果;
e) 审查设计文件贯彻各级技术标准及有关规范的情况;
f) 审查设计文件的工艺性;
g) 审查设计文件选用的元器件标准的现行有效性及配套情况;
h) 协助拟制者 ( 设计师 ) 认真总结经验，共同提高设计水平;
i) 按规定履行签署。
5 .评审是设计开发质量控制的重要手段。
设计评审是运用早期报警原理，发挥集体智慧，在产品设计过程的关键阶段或关键节点，由各方面具有权威水平的专家代表对产品的设计做出正式、全面的检查，并把检查结果形成文件。
通过评审，有利于及早发现设计中存在的问题和不足，提出纠正措施和完善设计建议，避免出现大的反复，以确保任务按时完成。
6 .试验控制。
试验控制的目的是保证试验结果的真实性、有效性。复杂产品的整机确认性试验和验收试验均应进行控制，在试验前进行准备状态检查。
检查的主要内容是：
a) 试验大纲是否经过签署、有效;
b) 受试项目状态如何;
c) 试验组织建立情况;
d) 试验人员的责任是否明确;
e) 试验使用的测试设备有效性情况;
f) 试验环境条件满足试验要求的情况(温度、湿度、场地);
g) 为试验配置必要的工具情况;
h) 试验场地用水、用电、用气情况;
I) 故障应急处理人员落实情况等。
只有当上述条件均得到满足时，才能开展试验。试验结果应如实记录，并由试验人员手写签名。
7 .技术状态管理和更改控制。
技术状态管理是在技术状态项目寿命周期内，运用技术和管理手段，识别确定技术状态项目的功能特性和物理特性并形成文件;控制技术状态项目及相关文件的更改;准确如实地记录、报告技术状态管理信息，包括更改建议及已批准的更改的执行情况;审核技术状态项目，检查其是否符合规范、标准、文件(图样)及合同要求。
设计文件完成后应及时归档，需投产加工的图纸要从档案中复制出来，生产中要有改动，必须先办理更改手续(审批)交档案室，再由档案室更改后将新图纸换发旧图。样机生产图纸应妥善保存，以便样机交付时配发给用户，不能随意将样机图纸更改为批生产图纸，必须更改的，应考虑到互换性，同时保存原图，绘制新图，办理审批手续再更改。
四、过程质量控制
（一）生产过程中产品质量控制是为了确保生产过程处于受控状态，对直接或间接影响产品质量的生产、安装和服务过程所采取的作业技术和生产过程的分析，诊断和监控。
（二）生产过程质量控制的主要内容:
①物资控制、可追溯性和标识。生产过程所需材料和零件的类型、数目及要求要作出相应规定，确保过程物资的质量，保持过程中产品的适用性，适型性；对过程中的物资进行标识，以确保物资标识和验证状态的可追溯性。
②设备的控制和维护。对影响产品质量特性的设备工具、计量器具等作出相应规定，在使用前均应验证其精确度，在两次使用间合理存放和防护，并定期验证和再校准;制定预防性设备维修计划，保证设备的精度和生产能力，以确保持续的过程能力。
③生产关键过程控制管理。对不易测量的产品特性，对有关设备保养和操作所需特殊技能以及特殊过程进行重点控制；及时改善和纠正过程中的不足，在生产过程中，以适当的频次监测、控制和验证过程参数，以把握所有设备及操作人员等是否能满足产品质量的需要。
④文件控制。保证过程策划的要求得以实现，并保证在过程中使用的与过程有关的文件都是有效版本。
⑤过程更改控制。确保过程更改的正确性及其实施，明确规定更改职责和权限，更改后对产品进行评价，验证更改的预期效果。
⑥验证状态的控制。采用适当的方法对过程的验证状态进行标识，通过标识区别未经验证、合格或不合格的产品，并通过标识识别验证的责任。
⑦不合格产品的控制。制定和执行不合格品控制程序，及时发现不合格品，对不合格品加以明确的标识并隔离存放，决定对不合格品的处理方法并加以监督，防止顾客收到不合格品及不合格品的非预期使用，避免进一步加工不合格品而发生不必要的费用。
（三）生产过程质量控制的方法：
①编制和执行专门的质量控制程序；
②强化检验和监督；
③详细填写质量记录，明确责任，保证可追溯性；
④对不合格品的处理严加控制；
⑤加强 设备的维护保养；
⑥采用统计控制方法进行生产过程控制，如控制图、统计抽样程序和方案等。
（四）生产过程质量管控的五个核心方向
1、严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量。
各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。
2、组织技术检验，把好工序质量关，实行全面质量管理。
必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。
质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。
3、掌握质量动态。
为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统（QMS）。
4、加强不合格品的管理。
不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。
不合格品管理的目的：一是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废；二是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。
不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”，没找到防患措施“不放过”，当事人没受到教育“不放过”。
5、搞好工序质量控制。
制造过程各工序是产品质量形成的最基本环节，要保证产品质量，预防不合格品的发生，必须搞好工序质量控制。
在质量管理的过程中，事后的检验把关是“基础”，事中的过程控制是“关键”，事前的预防控制是“必然”。
（五）生产过程质量控制的措施有哪些？
1、坚持按标准组织生产。
标准化工作是质量管理的重要前提，是实现管理规范化的需要，“不讲规矩不成方圆”。企业的标准分为技术标准和管理标准（含工作标准）。
技术标准主要分为原材料辅助材料标准、工艺工装标准、半成品标准、产成品标准、包装标准、检验标准等。
2、强化质量检验机制。
Δ质量检验在生产过程中发挥以下职能：
一是保证的职能，也就是把关的职能。通过对原材料、半成品的检验，鉴别、分选、剔除不合格品，并决定该产品或该批产品是否接收。保证不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转入下道工序，不合格的产品不出厂；
二是预防的职能。通过质量检验获得的信息和数据，为控制提供依据，发现质量问题，找出原因及时排除，预防或减少不合格产品的产生；
三是报告的职能。质量检验部门将质量信息、质量问题及时向厂长或上级有关部门报告，为提高质量，加强管理提供必要的质量信息。
Δ提高质量检验工作，一是需要建立健全质量检验机构，配备能满足生产需要的质量检验人员和设备、设施；
二是要建立健全质量检验制度，从原材料进厂到产成品出厂都要实行层层把关，做原始记录，生产工人和检验人员责任分明，实行质量追踪。同时要把生产工人和检验人员职能紧密结合起来，检验人员不但要负责质检，还有指导生产工人的职能。生产工人不能只管生产，自己生产出来的产品自己要先进行检验，要实行自检、互检、专检三者相结合；
三是要树立质量检验机构的权威。质量检验机构必须在厂长的直接领导下，任何部门和人员都不能干预，经过质量检验部门确认的不合格的原材料不准进厂，不合格的半成品不能流到下一道工序，不合格的产品不许出厂。
3、实行质量否决权。
作为生产过程质量管理，首先要对各个岗位及人员分析质量职能，即明确在质量问题上各自负什么责任，工作的标准是什么。
其次，要把岗位人员的产品质量与经济利益紧密挂钩，兑现奖罚。对长期优胜者给予重奖，对玩忽职守造成质量损失的除不计工资外，还处以赔偿或其它处分。
此外，为突出质量管理工作的重要性，还要实行质量否决。就是把质量指标作为考核干部职工的一项硬指标，其它工作不管做得如何好，只要在质量问题上出了问题，在评选先进、晋升、晋级等荣誉项目时实行一票否决。
4、抓住影响产品质量的关键因素，设置质量管理点或质量控制点。
质量管理点（控制点）的含义是生产制造现场在一定时期、一定的条件下对需要重点控制的质量特性、关键部位、薄弱环节以及主要因素等采取的特殊管理措施和办法，实行强化管理，使工厂处于很好的控制状态，保证规定的质量要求。
这就需要专业管理人员对企业整体做出系统分析，找出重点部位和薄弱环节并加以控制。
（六）生产过程质量管控七大手法（品管七大手法）
1、 统计分析表
统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
2、 数据分层法
数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。
数据分层可根据实际情况按多种方式进行。
例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
3、排列图（柏拉图）
排列图又称为柏拉图，排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积 •频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。
通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。 在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。
柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
4、因果分析图
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与 原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
5、直方图
直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。
用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。
6、散布图
散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性—原因，特性—特性，原因—原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。
假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。
7、控制图
控制图又称为管制图。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。
控制图按其用途可分为两类：
一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；
再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
五、质量检验管理
（一）产品质量检验的涵义：
是根据产品标准或检验规程对产品的一个或多个质量特性进行检查、测量、试验、度量，并将结果和规定的质量要求进行比较，以确定每项质量特性合格情况的技术活动。
根据产品的使用要求不同，每种产品都有各自的质量特性。这些特性一般都转化为具体的质量要求在产品的技术标准(国家标准、行业标准、企业标准)和其他相关的产品设计图样、工艺制造技术文件中明确规定，作为质量检验的依据和检验后比较检验结果的参照基准。
为了保证产品质量，必须对生产过程中的原材料、外购件、外协件、毛坯、半成品、成品等进行质量检验，严格把关，使不合格的原材料不投产，不合格的半成品不转序，不合格的零部件不装配，不合格的产品不出厂，以确保国家和消费者利益，维护生产者信誉和提高社会效益。
（二）产品质量检验一般可分四个步骤进行：
①熟悉规定要求，选择检验方法。
②测量或试验。
③比较和判定。
④记录和处理。
检验有关人员签字确认和认可。根据检验的记录和判定的结果，对产品(单件或批)是否可以接收、放行做出决定。
（三）产品质量检验管理制度（案例模板，仅供叁考）
第一：质量检验程序：
1.1检验程序主要有原材料、工序、成品、出库四个环节进行检验。
1.2各流程环节检验，用检验报告单和其它相关表单进行严格记录，交办公室备案存档。
1.3工作程序：
1.3.1原材料检验：(采购部负责)
1.3.1.1材料进厂时，采购员对材料的供货厂家、材料名称、型号、等级、数量、日期、价格等进行核查，并按检验标准对材料进行检验。
1.3.1.2 检验结果应书面记录，填写原材料《入库检验记录表》详细注明检验情况。
1.3.1.4 仓库保管员依据《入库检验记录表》确定是否进仓，物料必须经检验合格方可入库，仓管员必须对入库检验做好汇总记录，对物品做好标识，分类放置，妥善保管。
1.3.2 工序检验：(生产部负责，质检部协同)</p ><p>
1.3.2.1 生产员工接受到生产任务的同时，必须要了解所加工产品的型号、规格、数量、图纸尺寸以及工艺要求，按要求生产。不能随便改变流程和要求。
1.3.2.2 生产人员领取材料时，注意观察材料是否合格。未经检验或检验不合格的材料，车间不得投入生产使用，并及时反馈。
1.3.2.3生产部、质检部负责对各工序的质量进行控制和监督，按照产品工序质量检验要求进行检验和监督。对各工序进行巡查和抽样检查，并作好记录。
1.3.2.4 各工序生产人员严格进行首检、自检、互检、交接检，如发现质量问题，立即停止生产，及时上报有关负责人，进行检验隔离，作好工序检验记录，保证各工序生产质量。
1.3.2.5 加工的每种部件的首件必须检验，即由生产者自检、质检员终检，防止出现成批质量问题。首件合格作为该工序的'样品。填好流水卡片和检验记录并盖上检印。
1.3.3 成品检验(质检部负责)
1.3.3.1 产品组装完成后，将成品放至待检验区，质检员按照成品质量标准及检测方法进行检验。质检部随着成品的生产，随出随检。
1.3.3.2 成品全部检验，检验结果要求书面记录，填写“成品检验记录表”，并出具检验结论。
1.3.3.3 经检验的产品分为合格品、不合格品，贴“合格品”、“不合格品”标识，不合格品注明原因、维修项目。
1.3.3.4 合格品入库，不合格品返修。不合格品三日内修理完毕，进行成品检验。无法进行修理的即报废。
1.3.3.5 成品检验合格后，将检验结果汇总，填写“成品质量检验及入库汇总表”，随同产品入库。
1.3.4出库检验：(安装人员负责)
1.3.4.1 仓库保管员向安装人员移交合格产品时，安装人员对产品进行检验，必须要填写《出库检验记录表》，详细记录。
1.3.4.2 对检验发现或抽检不合格的产品或其它严重问题，停止发货，经检查合格后才可发货。
1.3.4.3 产品经检验合格后出库，并根据产品特点进行包装运输，做好成品保护，防止产品在搬运过程中损坏。
1.3.5质检人员配合生产部定时召开车间质量分析会，定期召开公司质量分析会。生产部每月将生产过程的质量状况，填写月度质量检验总结交质检部审核，对本月生产出现的问题进行讨论并总结经验。
1.3.6生产检验过程中注意预防与纠正措施的工作到位，严格记录。
第二：各项质量标准以及检验规范(按质量检验标准执行)
2.1原材料、配件质量标准及检验规范包括：
2.1.1.外观检查：光洁度、平整度、划伤、碰伤、锈蚀和其它缺陷等。
2.1.2.品质检查：确保产品零件质量达到技术要求，对其性能指标严格按照图纸要求和技术标准测量、对有问题的产品，及时隔离，能退则退，节约成本。
2.1.3.配件和产品必须配合良好，并且配合后尺寸和外观一定要合格。
2.2 加工产品质量标准及检验规范：
2.2.1.外观检查(各部件尺寸、光洁度、平整度、划伤、碰伤、崩碴和其它缺陷等)
2.2.2. 配合性能、如：开启角度、开启灵活度、配合间隙、摩擦音等。
2.2.3. 岗位操作要求及质量要求等按车间生产图纸要求及操作规程、质量标准进行巡检。
2.2.4.各工序必须进行抽检检查，对生产中工作严格监督，关键工序有必要进行全检的须全检。
第三：检具、量具管理
3.1工具发放及使用专人负责，谁领用物品谁负责，责任到人;妥善放置，个人原因造成使用损坏或丢失，应赔偿一定损失。
3.2非人为原因，检具本身存在问题不能使用、当以旧换新或领换新检具，但必须注明原因，并开工具领用单，经相关负责人批准后才可领用。
3.3在使用过程中，一定保证检具的绝对准确性。每个季度必须进行标准校正，以保证检验的准确性。
第四：质量异常及处理
原材料检、工序检、成品检、出货检，统一用书面形式记录质量异常，进行信息反馈，问题解决并备案后方可生产。
第五：客户投诉处理
5.1首先调查问题的关键，集中力量采取纠正措施迅速解决。
5.2查明原因后，及时记录并采取预防措施。备案总结经验。
5.3向客户真诚的表达歉意，并书面回函解决方案，打消客户顾虑。
5.4坚持诚信，加强售后服务工作，实现商业合作双赢或多赢效果。
第六:样品确认
6.1客户样品，享有优先权。由生产部确认后及时量身制作，使客户满意。
6.2随时反馈客户信息，通力协作，争取样品确认。
第七：检查与考核
7.1本制度接受总经理、生产部、成本核算部等检查考核，质检部归口管理。
7.2 质量检验作为员工绩效考核的重要指标，应每日考核统计，日清日结。
第八：本制度自发布日起予以执行。
六、质量持续改善
（一）质量持续改善的含义：
持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”
（二）质量持续改善的七个有效方法
1.在第一时间把事情做对。
有问题要在第一时间解决，不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现，这样太晚了。
如果问题没有在第一时间加以解决，最终将导致产品不良，返工，客人退货，工厂的损失就会相当大，在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。
这其中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意，第三方检验公司不会发现许多错误，即使是他们发现了，这也太晚。
2、如何才能发现问题？
在每天的管理工作中，不管你什么时候提出什么样的问题，你几乎总是会得到合适的回答，然而，实际上是没有人真正知道问题的真相。
不要简单地把得到的回复作为正确的答案，你必须对员工进行持续的培训并亲眼见证他们的确是在正确地做事。
必须进行内部审核，建立完善地内审制度以确保工人遵守工厂的标准作业流程。
在工厂内部的实验室测试必须是科学的，可靠的，并且，测试的记录必须能够根据测试日期和批号追踪到生产线上的零件和产品。
3、基于风险的思维。
要想办法去预防问题的可能发生。不要依靠“关系”（即你认识或熟悉的）来控制供应商的零部件和材料的质量以及品质的稳定性。
要严格实施与操作进料品质检验（即IQC），必要时，一些材料或零配件需要进行全检，有些材或零配件要按照规定的比例进行抽检，
还有一些需要拿到实验室检测，实验室检测的要追究踪到具体的进货批次，批号，使用在具哪个合同单号上，如果测试结果不通过，就需要更换或停用那个特定批次的零配件或原材料，要坚持使“先进先出”（FIFO）的物料控制原则。
4、现场来发现质量问题和管理问题。
许多解决问题的方法并不需要很高深的知识或技术，许多问题并不需要花钱就能改正。你只需要每天花时间去现场看，不断地观察就可以发现解决问题的方法，如果有什么动作不合理或看起来很愚蠢，那么它很可能是错的。
5、管理就是要用核心的关键点入手。不断发现问题，一步一步解决问题。
6、授权和鼓励。
授权并鼓励你的各级员工发现工作中的各种问题并及时报告。
要鼓励并奖励员工提供意见和建议来防止问题发生而不是在发现问题的时候去掩饰和隐瞒问题，如果员工帮助工厂减少了浪费和返工的人工损失，要给予其物质上的奖励以表扬和鼓励他（她）们。
7、订高标准。
无论客户有没有要求，工厂都应该采取高标准要求。
即使有些产品由于手工制作的原因，确实不能实现100%的完美，如果老板用这个理由降低标准，那么工厂的每个员工都会降低他们的标准。
如果目标是100%完美，并且从各个方面都按照这个目标去努力，那么最终成品的质量将更接100%完美的目标。
要追求高标准，摈弃低标准。从老板、各级管理人员到普通工人都要转变观念，学会制订并追求高标准。
（三）质量持续改善流程
1.把握问题所在，确定改进项目；
2.调查可能的原因，确定问题与原因之间的因果关系；
3.制定对策实施改进；
4.对改进结果进行确认；
5.保持成果；
6.持续改进（PDCA循环）。
（四）如何实现质量持续改善？
A、企业在质量持续改善过程中普遍存在的问题：
1.持续改进的主动性不够;
2.领导重视不够；
3.体系文件的适宜性差；
4.员工培训实践效果差；
*培训实践效果差分三方面：
一是为了完成年度员工培训计划，编制的培训内容不全面，缺乏针对性，流于形式，走过场，对企业的发展毫无促进效果；
二是培训照本宣科，无实战效果，训而无用，不能将所学用于实践中，培训后，依然是“原来该怎么干现在还是怎么干”；
三是培训对象脱层，不重视，如参加标准培训的管理层人员不参加，认为那是操作人员的事情，到实际生产中出现管理与操作不一致，面对问题说不清。
5、执行力度低，各种监督检查流于形式。
B、坚持质量持续改善应当把握好以下几点：
1.正确认识质量持续改善工作；
一个企业要不断地追求卓越，关键不在于本身存在多少问题。而在于是否有识别、分析和解决问题的能力，这就意味着企业必须随时寻找自身的弱点和弱项，采取措施、持续改进。
2.改变观念，充分发挥领导作用；
领导要积极参与质量持续改善，规定各部门、各级各类人员的职责，制定质量方针和目标，为质量持续改善提供所需的人力、物力资源。领导者的模范带头作用，设定具有挑战性的目标，鼓舞、激励和承认员工的贡献，教育、培训并指导员工，在工作方式上做到透明、务实、以身作则，为质量持续改善创造一个宽松、和谐、有序的工作环境。
3.重视体系文件的适宜性；
质量管理体系经过一段时间的运行，由于内部管理的变化或外部环境的变化，使最初编制的一些支持性的管理文件的某些要求已不适宜，特别是加强第三层次的作业文件的建立和完善。逐步修改完善质量管理体系文件，优化每项质量活动的流程，使其在符合标准的前提下更具有可操作性，更利于质量控制，不仅保证了文件的适宜性和充分性，也能够提高全员自我改进、自我完善的意识。
4.创新培训方法，提高员工质量意识；
首先是从实际出发，科学编制培训内容，采用多种新颖别致的培训方式，结合听、查、看、问，互动的方式引起员工的学习兴趣，利用图解、分析与讨论的方式，与学员实现沟通交流，加深了理解，实施培训有考核，真正达到培训目的，提高培训质量。
其次是培训要有针对性，要注重培训效果和培训质量，做到有的放矢，区分不同层次定好培训计划和培训讲义，管理层培训些什么，操作层培训什么。应有一定的区别和针对性，才能提高培训质量。
5.提升质量管理体系运行中的执行力；
构建执行力，从成功决策开始；
导向执行力，制定合理的企业流程；
贯彻执行力，要从领导者做起；
推动执行力，发挥“激励”的效果；
提升执行力，要拿起沟通的武器；
促进执行力，倡导团队力量。
6.坚持开展群众性QC小组活动。
推进质量管理QC小组活动，促进全员、全过程、全企业的参与，倡导QC小组活动与技术创新、管理创新相结合。应用统计方法分析问题、发现问题和解决问题。
七、供应链质量管理
（一）供应链质量管理的定义：
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。
（二）供应链质量管理的特征：
1.供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”。
2.核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织和构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。
3.成员企业本身都具有完整的质量保证体系，但是在基于特定产品的供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。
4.成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系，是共同合作的关系。
5.成员企业地理位置分散，信息交流将主要依赖于网络技术和计算机技术，加入供应链实际上对成员企业本身的信息化建设提出了要求。
6.专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。
（三）供应链质量管理策略
1.协同研发、创新。
这将大大加快制造企业的创新活动，从而使产品质量更优。
2.制造商与供应商之间最重要的协同创新莫过于重建两者的关系。
以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，供应链企业的最终目的是要使整条供应链有利于保证质量。
3.加强对供应链顾客需求的研究。
在供应链管理中对顾客需求的研究是一项十分重要的活动。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点 为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”。
4.充分共享重视质量信息。
质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。成员企业间在质量括动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理之上。质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。
5.对供应商的有效质量管理与选择。
由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。
6.持续改善供应链上的组织和人员素质。
供应链质量管理活动涉及不同的组织和人员，和谐的组织和高索质的员工是成功实现质量管理工作的保证。
7.零缺陷质量管理技术。
供应链环境下的零缺陷质量管理需要得到先进制造模式的支撑，包括零缺陷设计、制造、管理、信息等流程。
八、岗位技能培训
（一）岗位技能培训的含义：
岗位技能培训是一种在职培训，是对员工工作能力、专业水平和基本素质的有针对性定向的培训，根据岗位要求的知识和技能，为在职员工安排培训活动。其目的是提高在职员工的专业知识、服务态度和专业技能。最终实现员工素质与岗位技能要求的匹配。
（二）岗位技能培训有哪些？
1、上岗前培训：员工上岗前按岗位要求进行的培训。针对性强，实用性强，学什么，补什么。
2、在职（岗位）培训：员工上岗后，根据新的工作环境和新的要求进行定期培训。培训环境应与工作环境一致，使员工尽快熟悉。
3、转岗（晋升）培训：员工转岗或晋升、补充和提高技能培训。
岗位技能培训的实施必须从实际出发，按需教学，当地材料，易于操作，以文化知识为基础，以专业知识为重点，注重实践能力的提高。
（三）案例制度：《某公司员工岗位技能培训方案》（仅供参考）
1、培训的目的：
1.1使员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工艺方法、操作技能的理论与实际内容，使其符合相应的岗位要求。
2、管理职责：
2.1公司技术部及人事部是职工技能（工艺）培训的管理部门负责：
A、编制公司职工培训（工艺）计划并组织实施；
B、督促、检查、考核各部门的培训工作；
C、统一安排和批准相关的培训内容、讲义、授课人、时间、地点、试卷准备、考试、监考、批卷、成绩汇总、登记等工作等；
2.2机械工程部、电气工程部和车载工程部负责：
A、对本部门生产职工（包括新进厂员工）的技能状况进行调查，填写《员工培训需求分析调查表》进行统计分析，根据分析结果，提出本部门各类人员工艺教育培训需求计划，纳入公司员工培训规划和计划后，会同人事部组织实施；
B、应根据公司发展需要，提出本部门工艺培训需求计划，并上报组织实施；
C、负责本部门职工“在岗指导培训”的组织、实施、考核；
D、负责对本部门职工培训期间的考勤、签到工作；
3、培训内容和要求
3.1培训对象：
A、生产线新进厂员工；
B、生产线技术工人及一般操作岗位人员；
3.2培训时间及方式：
时间：从20XX年6月3日以后。所有生产线在职职工均进行‘脱岗培训’和‘在岗培训’。
3.2.1脱岗培训：由人事部和技术部制定职工工艺培训计划和方案，并组织实施，采用集中讲课的形式。
3.2.2在岗培训：由员工所在部门负责人或技术人员，对现有员工的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定员工的培训方向。并指定专人实施培训指导，人事部和工艺专员负责跟踪。
3.3培训内容及教材
3.3.1机械装配部分，以“机械设备的装配与检修”、“机械加工工艺技术及管理”教材为主，并结合我公司产品实际装配的‘问题点’实例。
3.3.2电子器件焊接、组装及电气调试部分，以“电子装配与调试工艺”、“医电产品生产工艺与管理”教材为主，并结合我公司产品实际电气装配、调试的‘问题点’实例。
3.4生产线新员工上岗培训与转正
3.4.1生产线新员工入职一个月后，进行入职岗位技能培训。其中有4-6小时（分段）的脱岗理论培训，1小时的'书面考试及后期的‘在岗指导培训’。
3.4.2各部门负责人应提前一周填写和上报新员工的《员工培训需求分析调查表》，人事部安排具体技能脱岗培训时间。
3.4.3根据考试结果，主考人员应对新员工在考试中未答对或未掌握的知识，结合标准答案进行讲评，保证员工确实掌握了有关知识，并让新员工就讲评和掌握情况在试卷上确认。
3.4.4新员工考试合格者，进入下一轮的‘在岗培训’，不合格者则将再次进行培训及补考。若两次考试仍不合格者，将予以淘汰。
3.4.5新进员工：实习试用期内，本部门应加强对其成长的追踪考核，实习试用期满，本部门领导应对员工进行在岗操作技能等考评并形成书面结论，最终填写《员工在岗技能评价表》交人事部审核，并经公司领导签字审批后开始生效。
3.4.6部门的所有岗前培训（脱岗、在岗）及转正鉴定工作，必须在员工的试用期内全部完成，在全部培训合格后，方可转正。否则按有关规定延期或辞退。
3.5生产线在职员工上岗培训
3.5.1生产线在职员工要有4-6小时（分段）的脱岗理论培训，1小时的书面考试及后期的在岗指导培训。
3.5.2根据考试结果，主考人员应对员工在考试中未答对或未掌握的知识，结合标准答案进行讲评，保证员工确实掌握了有关知识，并让员工就讲评和掌握情况在试卷上确认。
3.5.3员工考试合格者，进入下一轮的在岗培训。不合格者则将再次进行培训及补考。
3.5.4若补考（脱岗、在岗考核任何一项）不合格者，按公司有关规定处理。
4、培训的考核管理
4.1培训期考核分数为：书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考核为主，各占考核总成绩的50%。
4.1.1书面考核：考题由各位讲师提供，人事部统一印制考卷。满分50分，45分以上为合格。
4.1.2在岗考核：是通过观察操作、询问、测试等手段，考查受训员工在实际工作中对培训知识或操作技能的应用及操作行为的改善，由其所在部门的负责人及技术人员根据《员工在岗技能评价表》共同鉴定打分。满分50分，45分以上为合格。
5、效果评估与备案：
5.1人事部与技术部通过对受训员工和所在部门的负责人直接交流，进行培训后的跟踪了解，并填写《员工培训效果评价表》。
5.2人事部牵头，各部门每年度应结合本部门各工种员工的实际工作情况和岗位技能要求，不定期分批对本部门人员进行技能考核评价，填写《员工在岗技能评价表》，对员工的技能情况进行了解。
5.3受训员工的考核成绩（书面考核+应用考核）及补考成绩，由人事部留档备案，作为考核部门领导管理能力、业绩的重要依据。
6、培训工作流程
6.1由人事部组织各生产部门，根据本班组员工的操作技能水平，于20XX年6月7日前，填写《员工培训需求分析调查表》上报到人事部。
6.2人事部与技术部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括教材购置、人员协调组织、讲义的编写、场地的安排、讲课内容的审核、时间安排及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；
6.3讲课人员在接到任务后，应在30日内，制定出培训方案和讲义内容，并报技术部审批。
6.4人事部与技术部在每期脱产培训结束后15日内，提交该期培训的总结分析报告，报总经理审阅。
6.5员工每期脱产培训结束后，都应接受上岗指导培训（在岗培训），由各生产部门负责人指定技术人员实施培训，并填写《员工在岗技能评价表》，报人事部留档。
6.6人事部与技术部在员工接受在岗培训期间，应不定期派专人实施跟踪，并通过一系列的观察测试手段考查受训者，在实际工作中对培训知识和操作技能的运用以及操作行为的改善情况，综合统计、分析培训后，为企业生产效率和产品质量带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。
7、培训考核的奖惩管理
7.1对受训员工的奖惩
7.1.1受训员工培训结束后，能学以致用，成绩显著者或为公司创造较大贡献者，公司将给于通报表扬，并在以后的升职、提薪中优先考虑。
7.1.2员工在培训中应专心听讲，做好相关笔记。若在培训中有迟到、早退、大声喧哗、故意影响课堂秩序等违纪行为，将通报批评并扣罚当月工资20-50元/人次；
7.2对部门的奖惩
7.2.1对积极组织落实“在岗培训”并使员工操作技能、工艺规范、产品质量有明显提高的部门，年底公司将根据公司的有关规定，对部门领导和有关技术人员进行奖励200-500元/人。
7.2.2部门领导不积极配合、支持培训的开展，培训安排落实不到位的，甚至阻扰培训正常开展的，对部门领导通报批评，并扣罚当月工资100-200元/人。
九、标识及追溯管理
（一）产品标识和追溯
当产品质量有问题或有风险时，可能需要进行追溯或召回。如果产品无法区分，怎么实现追溯？所以既然想追溯产品，就需要对产品进行识别，只有能识别产品，才能进行追溯。
产品的识别可以通过产品本身的标识来识别，比如通过工装在产品的加工过程直接使产品有标识，也可以通过设置专门的工序“加工”标识，比如喷墨、打标等工序，还可以在产品上贴标签。在实际工作中，有的产品本身没有标识，也没有标签，只是在包装上进行统一标识批次号。
Δ产品标识分类如下：
1、产品本身能显示（批次）的标识（永久标识）；
2、产品上有标签或标记；
3、产品上没有标识也不能贴标签，只能在外包装箱上进行批次标识。
Δ产品识别和标识设置后，接下来就要考虑批次管理。
批次管理的前提条件是批次的定义，基本原则是根据影响因素和条件进行批次定义，批次定义时还要考虑产品特点和工艺特点，还有考虑追溯的需求和管理的需求，也就是根据顾客和相关方的“输入”去定义。
比如有时产品的标识和批次号可能是综合在一起的，比如一模多穴的产品，不但要识别批次，还要识别模具的穴号，以便更精确地追溯。
追溯的要求是什么？法律要求？顾客要求？公司内部的要求？要满足顾客和相关的要求，要根据“输入”去策划如何实现追溯。批次越小，追溯效果越好，但是成本可能也会增加，管理复杂度可能也会增大，所以还要在满足要求和规避风险的情况下，考虑成本和效率。
Δ批次的管理
批次管理要遵循先进先出的原则，还要严格按照批次的定义对产品的批次号进行管理，要对影响到批次变更的变化点进行管理，比如原材料的变化，工艺调整，班次变化等，同时还要做好相关的记录，通过记录能追溯变化点或异常，才能在出现质量问题时查找发生原因，根据原因的影响范围进行产品追溯或召回，也就是说和追溯相关的质量记录也是追溯管理的必要条件。
一般情况下批次定义是按班次，批次的大小是根据需求定义的。顾客一般也是要求批次追溯。追溯要求能追溯到产品所用的零部件和原材料，而且批次的定义必须能反映影响产品的重要制造条件，也就是条件相同下的产品才是“同一批次”。要想有效地追溯到零部件和原材料的批次，供应商也需要做批次管理，也就是需要在整个供应链做批次管理才能有效地进行追溯。
Δ追溯管理的落实
① 结合变化点或制造条件改变的批次定义和管理；
② 记录变化点或保存好质量记录，以根据发生原因确定受影响的批次范围；
③ 链接式批次追溯管理，比如通过扫描方式对产品组装进行链接，还有就是通过记录的方式记录产品所用的零部件的批次，比如在生产或质量记录中体现所用的零部件的批次。
Δ和追溯相关的记录管理
影响产品追溯或召回的记录要进行识别，并进行合适的管理，比如保存期限、保存方式、分类方式（方便查询）。
Δ追溯的多重管理
除了专门用于追溯的记录外，其它记录也可成为追溯的依据，可用来降低追溯的风险。如生产过程零部件的批次使用记录，即某个批次总成用了哪个批次的零部件，体现出总成批次和零部件批次的关联性。另外，根据仓库的物资结存卡也可进行批次追溯，但只能在一定范围内追溯，因为仓库管理需进行批次的出入库管理，可以显示某个批次什么时候发到生产线，即可对一定范围或一段时期内的产品进行追溯。
Δ精准追溯
当产品有质量问题或风险时可能需要召回或处理，所以把可能有质量风险的产品召回就需要追溯性管理。从问题处理的时效性以及经济角度来说，能将有风险的产品控制在最小的批次或范围对企业是有利的。能准确知道问题产品所在的批次或范围，就能降低企业的召回成本，也能降低影响范围。理论上来说，批次越小越有利，当精确到每个产品时，就是所谓的“精准追溯”。
十、质量管理稽核
企业内部质量稽核分为定期稽核和不定期稽核，我们以定期稽核为例，了解一下具体的操作步骤。
（一）稽核工具
内部稽核员资格证书；
ISO9001标准，公司品质手册、程序文件、三阶文件，行业标准，国家标准，国际法规等；
《稽核检查表》
（二）方法/步骤
1、内部稽核计划
每年年底由管理者代表拟定次年《内部品质稽核年度计划表》，并根据目前需求参考过去稽核结果选定稽核项目。
由稽核组长制定《内部稽核通知单》，经管理者代表审核后，发放给各受稽单位的主管及内审员。
2、稽核员资格
一般稽核员必须是经过外部培训，并取得内部稽核员资格证书，由管理者代表审核，并登记于《内部稽核人员合格名册》中的人员；也可以是具备行业内资深经历，对行业极具水平的人员；或者是最高管理者特别核准的人员。
3、稽核小组成立
管理者代表根据《内部稽核人员合格名册》，选出稽核组长与稽核员组成稽核小组；稽核组长做成《内部稽核通知单》，经管理者代表审核后，在稽核前发放给各受稽单位的主管；稽核员根据《年度稽核计划》中的要求，综合ISO9001标准、品质手册、程序文件等，制作适宜的《内部稽核检查表》，后面简称检查表。
4、稽核前会议
动员大会，稽核组长把稽核人员，被稽核单位主管，管理者代表召集在一起，开会讨论稽核的具体行程，稽核内容及范围，稽核的重点，要得到广泛理解。
每个单位主管要明确相应的负责人配合稽核工作，比如提供佐证资料等。
5、执行稽核
按照稽核行程，各就各位。稽核员先与被稽核单位管理人员简短交流，开始各凭稽核经验展开稽核。
首先可以追溯一下上次稽核不合格项。
根据查检表内容，随机稽核相关项目是否符合标准、手册、程序等之要求，被稽核单位应该出具相应客观资料。
将稽核过程中的不符合项记录于检查表，当场告知被稽核单位主管/陪同人员。
稽核完成后，稽核员将不符合项目及建议事项汇总交给稽核组长，并记录于《内部品质稽核不符合报告》中。
6、稽核后检讨会
稽核组长召集被稽核组长、稽核员一起，说明稽核结果，并与他们确认不符合项及建议事项，所有人都一致了解，请各单位主管签名确认。
7、稽核报告
稽核组长把《内部稽核不符合项报告》上呈给管理者代表，核准后分发给各被稽核单位主管。内审员人手执一份，对被稽核单位进行跟踪，直至被稽核单位完成不符合项目之矫正及预防措施。稽核员需要确认对策之有效性，是否提供佐证资料等事宜。
8、稽核结案及归档
稽核员根据被稽核单位提出的对策，进行复核，合格后呈报组长及管理者代表，作为下次稽核之参考。
对问题点复查仍不合格的，则提出改善期限，后期追踪处理，或次年再次审核。
将本次所有检查表，记录表等资料整理归档，方便后期查询及参考。
（全文完）
专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训助力企业发展。