员工激励，是任何组织——包括国家机关、事业单位及各类型企业都避不开的一个话题。其实质在于通过一定的管理手段，激发员工对组织及业务的敬业度与积极性，以更好地实现组织与业务的既定目标。
但在员工激励实践中，也存在着不少问题与误区。如：
Ø 是否只有物质刺激才是最好甚至唯一的激励措施？
Ø 就物质激励而言，是否多多益善——奖金越高，激励效果越好？
Ø 就精神激励而言，怎样才能不沦为“画饼”式的空谈？
Ø 怎么看待与应对“民不患寡而患不均”的群体心理？
Ø 怎么避免出现“有奖励才有动力，没奖励就没动力”的负面激励现象？
以上问题与误区，都共同指向员工激励的效度问题——即激励措施对于激励目标的贡献与达成度。
通过激励的以下六方面因素辨析，或可一定程度就上述问题做些澄清。
一、激励目标的明确性
任何管理手段，方向与目标都是第一位的——也就是通常所说的应当“以终为始”。员工激励也不例外，方向出现偏差，效度就无从谈起。
作一个形象的比喻。实施员工激励就如同给汽车踩油门，如不问方向，就不免出现南辕北辙的问题。如方向出现偏差，更是会油门踩得越足，反而离既定目标越远。
“激发员工对组织及业务的敬业度与积极性”是员工激励的宏观方向。这一宏观方向之下，有两点需要进一步厘清：
其一，激励本身的重点在于未来之目标，而不是既有之结果。与绩效考核同理，其更多地应当发挥“指挥棒”的作用，而不仅仅是“功劳簿”。虽然其呈现形式往往是对既有业绩的认可与奖励，但其着眼点，更应放在是否能够激发员工进一步向更高目标去努力。
其二，激励对象的重点在于全体团队，而不是被实际激励的那一部分人。根据“二八法则”，最终或者应当被激励的，往往是少数——普惠式的激励既不现实、也不必要。但正因如此，就更应关注激励措施对于大多数人的激励效果，确保其有利于调动全体团队的积极性。
任何宏观目标都须落实于具体的行动，否则其效度就无从衡量。因此，企业的每一个激励措施，都应伴随具体的明确目标。事前、事中、事后，都应就激励措施对目标的达成效果，以及对未来的促进效果等实施对比评估，如：
实施激励前后，团队状态及业绩成果是否有明显变化？
实施激励后，达成的具体目标与企业原有期待是否相符？
根据既有激励措施的实施效果，是否存在更好的替代或迭代方案？
二、激励措施的多样性
物质激励与精神激励相结合的原则已成共识，不需要过多赘述。
有同仁将激励措施细分为目标激励、示范激励、尊重激励、参与激励、荣誉激励、关心激励、竞争激励、物质激励、信息激励、文化激励、自我激励、处罚等12类。更足见其多样性。
更值得辨析的是，哪种激励更有效果？
通常认为，最简单直接的激励手段，固然是各类物质激励，如晋升、调薪、奖金等。但切实从员工、企业微观角度，及激励本身的原理考量，或许并非如此。
外因通过内因起作用是事物发展的基本原理。激励的本质在于激发员工的内驱力，因此，即便是物质激励措施，也需要考量其对于激发员工内驱力的效果，才能真正发挥作用。从这个意义而言，精神激励反而更为根本和重要。
因此，很难一概而论哪种激励措施更有效果，而要具体分析其能否更大程度上激发员工的内驱力，换言之，关键在于尽可能地契合员工需求。
及此，可参考马斯洛的需求层次理论：
其一，人的需求有生理、安全、社交、被尊重、自我实现等不同维度与层次，多样化的激励措施均与有关需求相对应。
其二，人的多种需求呈并存状态，因此，针对同一名员工、同一个群体，最理想的方式，亦应采取多样化的激励措施组合。
其三，某特定阶段的个体或群体，特定层次的需求会占据主导地位。因此，找准占据主导地位的需求，有针对性地实施激励，才会事半功倍。
这就涉及到激励指向的针对性问题。
三、激励指向的针对性
激励指向的针对性问题涉及两个维度的考量：一是激励对象维度；二是激励手段本身的维度。
从激励对象维度考量，关键是找准特定个体或群体的主导需求。对于其已经得到相对满足的需求，则越是持续激励，激励效果往往反而越差，也就是经济学和社会学上的“边际效应递减”现象。
就某些特定群体的一般性主导需求，有同仁做过不少分析。如，初入职场的年轻人，相比于待遇，更加看重专业提升与职业发展的前景；发展到一定阶段的经理人，则更加看重与其前期积累相匹配的待遇和进一步施展的职位、平台等。
但以上仅是一般性分析，具体到某特定企业、特定组织，关键还在于对员工、团队及业务发展需要更为深入具体的了解与判断。概言之，“雪中送炭”的事情往往有着更为立竿见影的激励效果，“锦上添花”的事情则可适度为之，点到即止。
从激励手段本身维度考量，关键是厘清激励手段自身的属性及其特点。根据“激励—保健双因素”理论，企业中的有关因素可分为满意因素——即激励因素，与不满意因素——即保健因素两类。
保健因素如公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，效果在于消除不满意因素，但难以起到激励的效果；激励因素如成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，效果在于激励，但即便得不到满足，一般也不会引发不满情绪。
从概念本身可以看出，所谓保健因素与激励因素，其实质区别并不在于动作本身——发工资或奖金无非都是向员工发钱——而在于其依据和涉及范围。越是普惠的、员工认为理所应当的，越接近于保健因素；越是个性化的、员工认为达成一定条件才能享有的，越接近于激励因素。
四、激励执行的时效性
激励执行的时效性贯穿于执行的整个过程。概括来讲，大致可分为执行前期、中期与后期三个阶段。
在执行前期，一方面激励要匹配业务，与业务同步启动（假如决心要做）。做到“雪中送炭”，而非“雨后送伞”。
另一方面，激励的实质在于通过调整员工预期，以达到激发员工内驱力的效果。因此，激励的政策宜与业务的目标同步宣贯。不过，实践中，也有一些激励动作会在业务达成之后才做出决策，在员工预期角度，也会促使其对接下来的业务开展与激励形成预期。
实践中，部分人为达成业务结果而采取非常甚至违规手段，对企业品牌、效益等造成更大损失的案例并不鲜见，虚报瞒报、搞变通、搭便车的现象更易发生。这些问题与现象都与激励初衷相违背，需高度警惕并及时调整策略，避免造成浪费甚至产生负面效果。
就如同迟到的正义不是正义，迟到的激励，其激励效果也会大打折扣，甚至促使员工产生负面的心理预期。即，激励的信度会直接影响其效度。秦商鞅变法徙木立信，实际上重点要解决的就是百姓对变革的信度问题。
五、激励结果的公平性
激励结果的公平性对于员工预期的影响，进而对于后续激励政策效度的影响是不言而喻的。公平理论也是最重要的激励理论模型之一。
激励结果的公平性也涉及两个维度的考量：一是员工对其自身付出与收获的考量；二是员工对其参照对象付出与收获的考量。
两个维度考量的共同标准在于：员工自身的付出与收获，以及员工参照对象的付出与收获，都应当大致对等。否则短期或许影响较小，长期则容易严重影响员工预期，进而影响激励效度。
就员工自身而言，当其收获远大于付出时，短期可能会产生感恩或歉疚感，更加努力地工作，长期则容易形成心安理得的预期，使激励因素转化为保障因素；当其付出远大于收获时，短期可能会继续通过努力来实现公司的认可，长期则容易产生负面预期，影响其工作积极性甚至稳定度。
就参照对象而言，与上述辨析同理。同时，需要正视“民不患寡而患不均”的群体心理现象。特别是，激励对象的重点本身即在于全体团队，如果团队中多数人认为激励措施是不公平的，则会出现“奖了少数人，伤了多数人”的现象，与激励本身的目标也是背道而驰的。
需要特别澄清的是，激励结果的公平性绝不意味着平均主义，而且大锅饭恰恰是激励的最大忌讳。质言之，激励本身就是要通过适度制造差距，来激励员工与团队形成努力甚至是竞争的氛围。
衡量激励结果公平性的标准，就其实质层面，在于员工自身及参照对象付出与收获的匹配性；就其形式层面，则在于机会均等——即，只要能力相当、足够努力，即可获得同等的激励机会。
六、激励成本的经济性
企业不是慈善机构，业绩与利润是其生存与发展的核心，任何经营决策与管理事项都应充分考量其成本。因此，激励成本的经济性也是决定其效度的关键因素之一。概言之，需重点考量以下三个方面：
其一，激励措施与目标的经营性考量，即其投入与产出关系。特别是物质激励，意味着企业经营成本的直接增加，能否获得与成本相较更高的收益，就显得尤为重要。各类精神激励实际上也意味着企业经营成本的增加——或经费投入、或人力成本、或企业品牌与公信力的运用等，也应作如上考量。
其二，激励措施的可持续性考量，即其能否长期实施。难以为继的短期激励措施或许对于近期紧迫目标的实现有所帮助，但对于团队的长期预期调整、企业的长期有序经营而言，则往往会产生负面效果。
因此，一方面，激励应秉持适度原则，充分考虑取决于企业承担能力的可持续性；另一方面，应有奖有罚——处罚本身即激励措施之一，同时也是对冲激励成本的方法之一。
但有奖有罚原则本身也不宜一概而论，还要看业务困难程度而定。一般而言，对于极具挑战性的任务应重奖轻罚或者不罚；反之，则可考虑奖罚相当甚至重罚轻奖的策略。
其三，激励措施的边际效应考量，即尽可能使其效果最大化。如，同样是五千元奖励，对于月薪万元的员工和月薪十万元的高管，其激励效果显然有着质的区别，因此，就奖金激励而言，须充分考虑其占员工薪酬的比重关系，比重过低则激励效果不够，比重过高则过于超出预期且难以为继。精神激励同理，这又回到“雪中送炭”还是“锦上添花”的问题。
最后，聊一个和激励相关的“延迟满足”的话题。话题源于上世纪六七十年代斯坦福大学沃尔特.米歇尔博士所开展的一个“棉花糖实验”。实验过程不作赘述，结论是：延迟满足能力越强——即越能够为了更有价值的长远结果而放弃眼下即时满足的人，越能展现出更强的自控力，学业及工作的成就也会更高。
延迟满足和激励话题放在一起，就会呈现出一个有趣的悖论：成就动机越强的人，对外部激励的需求程度也越低。这当然绝不意味着企业不需要作任何激励，但同时也提醒我们，激励措施本身是一把双刃剑，如何利用有限的成本发挥最大的效用，如何使其真正成为长期激励团队的有效工具，值得予以高度重视。